墨西哥，下一个中国

忙里偷闲

墨西哥，下一个中国 克里斯·安德森 2013年01月30日    圣地亚哥

   11月份，我辞去了《连线》(Wired)杂志主编的工作，开始经营3D机器人技术公司(3D Robotics)。3年前，作为一项副业，我与一名合作伙伴一起开办了这家位于圣地亚哥的无人机公司。我们研制自动驾驶技术和能够自己飞行的小型飞机，包括飞机和多旋翼直升机。这些无人机为民用，每个售价几百美元，它们没有射击功能，可拍照和摄像。它们的制作过程非常有意思（我们借助了机器人的大量帮助）。为了这一行而放弃出版业不是一个太难的决定。
     Robert Benson for The New York Times
  墨西哥蒂华纳，两名工人在一家3D机器人技术工厂焊接电线。



    Robert Benson for The New York Times
  墨西哥蒂华纳，奥塞亚斯·奥罗西奥在一家名为Udrones的3D机器人技术工厂展示一架飞行器。



    Robert Benson for The New York Times
  一架无人机在飞行。



  但就像许多制造商一样，我的公司也面临着一个相似的挑战：它的主要竞争对手是中国公司，它们具有廉价劳力和一流工艺两方面的优势。所以，当我们去年进行一轮融资时，风险投资家们很自然地提出，他们需要我们给出一个合理解释，我们这家新创立的小公司如何可以战胜中国对手。这个问题的答案出乎投资者的意料，几年前也曾让我感到意外：墨西哥。准确地说是蒂华纳（Tijuana，简称TJ）。

  就像许多美国人一样，直到最近，当我听到“蒂华纳”这个名字的时候，我只能想到贩毒集团和廉价龙舌兰酒。其实，“TJ”是一个拥有两百多万人口的城市（比相邻的圣地亚哥要多），已经成为北美洲电子产品装配的热点城市。大多数由三星(Samsung)和索尼(Sony)等公司出品、在美国出售的平面电视都是在这里制造的，这里还生产从医疗器械到航空设备部件等各种产品。霍尔迪·穆尼奥斯(Jordi Muñoz)这个聪明的年轻人教了我关于无人机的知识，随后和我一起开办了3D机器人技术公司，他来自TJ，并说服我在那里开办了第二座工厂，来补充我们在圣地亚哥的生产。
  我们穿梭于这两座工厂之间，在圣地亚哥设计、制造我们的无人机，并在TJ进行组装，这让我回忆起10年前的一次类似的经历。从20世纪90年代末到21世纪初，我住在香港（为《经济学人》杂志工作），目睹这个城市如何与边界那边中国内地广东深圳的“经济特区”配对。这两座城市一起打造了一座世界领先的制造业中心：在香港完成商务、设计和财务工作，在深圳进行制造。这两座城市的明确分工，成为了当代中国的典范。
  今天，蒂华纳之于圣地亚哥就如同深圳之于香港。从我们圣地亚哥的工程中心出发，驾车20分钟就可以到达蒂华纳的工厂，不需要护照。（想要返回需要护照，但有针对商务人士的快速通道。）我们的一些雇员每天上下班都穿越边境。在TJ好医生比较便宜，也较易找到，私立学校也是一样，不过圣地亚哥的生活总体上还是更好些。从某些方面来说，这条边境线感觉更像是欧盟各国名义上的边界线，而不是将发达国家和发展中国家隔开的界限。
  这种现象不只出现在TJ。在它东部的华雷斯，生产世界上超过40%电子产品（包括苹果的iPhone和iPad）的富士康正在生产戴尔电脑。在它南部的克雷塔罗，一家工厂正在生产通用汽车(General Motors)安装在克尔维特(Corvette)跑车上的变速器。通用电气的GEnx涡轮喷气发动机的设计和波音787梦想客机内部组件的制造也是在墨西哥完成的。制成品是该国的主要出口商品，该国制造业的私营投资也属于世界最高水平。
  认为墨西哥仅仅提供廉价劳动力的想法完全是不着边际的。墨西哥每年有11.5万名工程类学生毕业，在人均水平上大约是美国的三倍。其结果之一便是，想在TJ找一些机械类专家比在许多美国大城市要更容易。就这一点而言，在生产经济学上有经验的会计师和其他高技术工人也在墨西哥比较多。
  所有这些结合便形成了这样一种模式。美国制造商如何与来自中国、印度以及下一代经济强国的制造商竞争，这种模式或许就是我们长久以来寻找的答案。因为TJ模式和外包没有太多关系，而是“快包”。这种方法也可以在美国创造成千上万的好工作。
  任何企业家都会告诉你，供应链越短越好、越灵活越好。
  首先，一条较短的供应链意味着，一家公司可以在想要生产的时候生产，而不仅仅是在它必须生产时生产。这看上去似乎有些奇怪，但许多小型生产商没有这种选择。当我们创建3D公司时，我们在中国生产每一件东西，一次就要订几千件，才能拿到一个好价格。这意味着我们必须写下大额支票，来购买大批商品，在我们卖出所有那些产品之前，收不回这笔钱，这有时需要一年或更久。现在我们在本地进行生产，我们就能够仅仅生产我们这一周所需的。
  第二，这样做风险更小。假如我们在设计中出了一个错，我们已经浪费的生产时间最多几天。假如我们的生产过程本身出了什么问题，我们能很快发现。我们控制着部件的清单，因此我们很清楚，装入我们产品的是什么，也知道我们不会多花钱买进二手或盗版部件。而且如果我们想要保护自己的知识产权，我们可以做到，无须依靠其他公司将我们的利益置于首位。这还没有考虑任何政治、环境或公关风险。像苹果和沃尔玛这样的公司已经在中国通过教训认识了这些风险。
  第三，速度绝对会更快。我们仍旧从中国订购一些部件，即便使用联邦快递，都似乎总要花上数周，乃至数月，这总比我们计划的要长。这并非是在批评中国，对于所有关系较远的小买家和大制造商来说，这就是它们关系的本质。假如我们是苹果，我们可能能得到连夜生产的服务。但我们不是，所以我们就只好等。
  最后一点是，一条短的供应链可以激励创新。假如你把一件产品的大量生产外包，你就无法对这件产品进行改动，直到你把已生产的所有商品卖光为止（如果你想继续留在这个行业，你就不能进行改动）。因此这通常意味着这些产品会留在你手上，得等到第一版卖光了才能开始制造第二版。但在你进行适时生产时，如果想要，你可以每天做改动，不论是使用一些更好的、更便宜的部件，还是改进设计。
  同时，在长供应链的领域，事情也在变化。在中国，通胀调整后的劳动力成本，在过去十年已经涨到原来的三倍还多。中国南部城市的工资水平正在接近每小时6美元（约合37元人民币），这和墨西哥的工资水平差不多。
  不过这些因素是否足以把美国企业从“外包者”变为“快包者”，这还是个悬而未决的问题。但我拿自己的钱下注，它们会。1997年我从香港前往深圳时，我所感觉到的可能性，和我现在从圣地亚哥去蒂华纳时的感觉是一样的。21世纪的贸易路线，并不一定非要沿着马可·波罗(Marco Polo)从西到东的方向。在新的制造业领域，这些路线完全不用太长。

   克里斯·安德森(Chris Anderson)是美国《连线》杂志前主编，以及《制造商：新工业革命》(Makers: The New Industrial Revolution)一书的作者。
  翻译：林蒙克